润滑油企业常用的3种提成方式及危害

1、销售额提成法：公司根据业务员的总销售额来确定提成比例。比如你销售额是1000W，提成1%，那提成就是1000W*1%=10W。采用销售额提成法的以生产型工厂居多，因为对双方来说都比较方便计算，而且很多工厂基本也都有保底销售额要求。
2、毛利提成法：就是主营业务收入减去主营成本等于毛利。一件产品你买来100块，卖出去200块，利润算50%，运费10块，200-100-10=90，这90块就是毛利，也就是账面利润，这里没有计算其他的成本，比如工资、管理费用等等。采用毛利计算提成的以贸易型公司居多，因为一进一出大家比较能算的清楚。如果工厂的话，就比较麻烦，因为成本组成比较复杂，即使核算出来，很多人也不相信。
3、净利润提成法：主营收入减去所有的成本剩下的利润。这里的所有的成本就不光是采购原料成本了，还包括所有人工资福利，房租，水电，办公用品，机器折旧，财务费用，销售费用，管理费用，注册成本，所有税费，以及股东投资收益和风险收益成本等。
还是拿上面的例子来解读，你买来100块，卖出去200块，运费10块，毛利润是200-100-10=90块，再减去上面所有的综合成本，假设50块，那净利润就是200-100-10-50=40块。
提成制度能激励员工，但也有若干的弊端：大部分公司的员工关注的只有销售额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心；只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低；一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职；如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心。
同时销售人员也会合理利用政策，他们可能：垒单，低提成员工将业绩计算在高提成员工身上，从而在同业绩情况下获得更高工资；托单业务员发现这个月已经打不到目标，将业绩算到下个月以便下月完成任务；买单，为了提高销售等级，从等级更低的销售员身上买单子，买业绩；飞单，将同事的客户泄露给同行或其他同事，从而从中获得提成；不满，低业绩员工因提点低而不满。
如果增加底薪或者提成点数又会产生新的问题：加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力；加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。