油脂液老板内参

自建工厂还是贴牌：核心对比+选择标准

Tue, 15 Sep 2026 06:18:11 +0800

这几年很多OEM品牌商头疼一件事，就是规模上来了，要不要建厂，不建厂的话，合作伙伴来了，没有实体看，带动代工厂怎么说，都有一些不足，但建厂，需要找政府，做设计，请工人，聘技术，还要购置材料做储备，杂务更多。怎么选择，我们可以做个详细分析：
1.1、贴牌代工的4个优势
轻资产起步，前期投入极低，不用承担厂房、设备、资质、合规团队的巨额成本，固定成本变可变成本；
投产快，代工厂已有全套资质、成熟工艺，小批量试单、快速上线，抓住市场窗口期；
不用管理生产团队、处理劳资、环保安监、设备维护，创始人精力聚焦营销、渠道、品产能灵活，淡旺季可灵活增减订单，无产能闲置折旧压力；
专业工厂品控体系成熟，规模化采购原料，工艺稳定性强；
1.2、贴牌代工的4个劣势
核心配方、工艺容易泄露，产品同质化严重，差异化壁垒弱；
交付周期、排单主动权在代工厂，旺季容易缺货、延期，质量管控依赖对方；
长期量大后，代工利润被持续抽取，单位成本高于自产；
品牌方承担质量责任，但又难以掌控，遇到行情，价格成本不可控；
1.3、自建工厂的4个优势
全链路自主掌控，配方、工艺、原料、品控、排产完全自主，定制化迭代快，打造技术壁垒；
销量稳定后，规模效应显现，长期综合生产成本低于代工，利润空间更大；
自有资质、自有生产基地，可作为品牌信任背书，适合主打源头、产地、高端定位；
供应链安全可控，不受代工厂产能、价格、合作关系波动影响；
1.4、自建工厂的4个劣势
重资产大投入，厂房建设、设备采购安装、办公室装修、检测仪表、环评安评、生产许可、人员团队，动辄几百万到几千万，回本周期长；
合规成本极高，监管检查、体系维护、环保安全持续投入，违规直接停产；
产能利用率风险大，订单不足时设备折旧、人工工资固定支出，极易亏损；
管理复杂度陡增，生产、质检、仓储、人事、合规大量事务分散核心业务精力
怎么选择都有不足，我们润道认为，最好的策略是分阶段选择方案，哪个匹配，就选择哪个：
2.1、试水期，销量不稳定、资金有限、市场需验证，这个时候，当然是贴牌OEM，先跑通渠道、验证产品需求、积累销量，不要盲目建厂，避免重资产被套牢，这个简短，年销量大约在1000万上下；
2.2、成长期，销量逐步稳定、有稳定的客户群体，10来认的团队，这时候，最好通过定制化ODM代工+自研配方，深度绑定优质代工厂，把控标准，逐步沉淀产品竞争力，暂缓自建，对应的年销量是2000-3000万；
2.3、成熟期，年销量规模大、销售网络稳定、品类壁垒高、销售团队能力强，可以考虑自建工厂，对应年销量3000万以上，否则采购规模小，没有成本优势，还会因工人、技术的加入，提高产品的单位生产成本。
如果考虑建厂，我们还要考虑这几个问题：
3.1、资金实力：能否承受千万级前期投入，且1-2年没有现金流回报，不能就贴牌；
3.2、销量规模：订单是否稳定到能撑起工厂产能利用率，一般产能利用率≥60%自建才划算，量小而自建，大都不划算；
3.3、核心竞争力：你的壁垒是营销渠道，还是独家配方/特殊工艺？靠营销就代工，尤其是车油，面向全国，代工，可以全国找工厂；靠产品技术的，可以考虑自建，比如工业油、特种油、加工液；
3.4、行业监管：环评安评、税收支持等是否配套，尤其是营商环境，最怕低价招商，来了再当羊宰。
除了代工、自建外，其实还有折中方案，比如：半自建，只建核心工序车间，基础工序依旧代工，尤其是高端产品，自己调配可能还不如外采；入股优质代工厂，绑定产能，获得优先排单权，这种方式最稳妥，甚至会逐步控股代工厂。
怎么选择，都要建立在稳妥的基础上，先做OEM，销量达标后再逐步自建产线，平滑过渡，是最优的路线，如果需要定制建议，可以找我们润道，帮你参谋自建和贴牌的成本测算和落地建议，避免走弯路，浪费钱财。

我们的早会、周会、月会，只是轮流汇报而已

Tue, 15 Sep 2026 06:16:18 +0800

大部分润滑油企业每周都有销售例会，有的还开早会，甚至沦为固定的例行流程。全员依次轮流汇报数据：本周拨打多少电话、拜访多少客户、跟进多少线索，听完一轮流水账汇报后，领导简单鼓励两句、全员加油打气，随即散会。整场会议看似按时开展、井然有序，实则毫无价值、徒耗时间。真正的销售会议核心是解决问题、沉淀经验、推动突破，而不是机械检查工作、复述数据。
而流水账式的汇报会议，是管理效率的隐形杀手。全员只汇报工作结果与表层数据，刻意回避工作卡点与真实难题，团队潜藏的问题永远无法浮出水面、得到解决；会议仅有单向陈述，没有互动交流、经验互通，员工遇到的难题，其他同事早已踩过坑、解决过，却无渠道分享复用，造成经验内耗；整场会议无沉淀、无产出、无行动落地，开完和没开毫无区别，所有人空手而来、空手而归，会议彻底沦为形式化公事。
如果一场会议结束，团队没人带走新方法、新思路、新动作，没有任何可落地的改变，那这场会议从一开始就没有召开的必要，浪费大家的时间、费用，而有效的会议，是解决问题的会议：聚焦真实卡点、疑难客户、落地阻碍，打破报喜不报忧的陋习；搭建固定分享通道，让个人经验变成团队公共资产；每场会议都有沉淀、有调整、有落地，让每一次开会都能推动团队正向升级。
具体实施：取消流水账式数据复述，每个人只聚焦一个当前最棘手、最卡壳的客户或难题，全员针对性分析、出方案、给建议，集中力量解决核心问题；每人分享一个本周新学到的技巧、突破难题的方法或避坑经验；会议结束前统一确认，每个人下周要调整、优化、尝试的新动作，不固化旧流程、不重复旧问题，让每场会议都带来全新改变。

好的产品名称，至少降低6种营销成本

Tue, 15 Sep 2026 06:15:49 +0800

如果你的品牌名称一般，难听难记，怎么办？我们润道建议你，给产品起个好名字，可以弥补品牌的不足，像嘉实多粘力宝、磁护；美孚的黑霸王、1号，都是大家耳熟能详的产品，我们润道总结了好的产品名字能带来的好处，至少能体现在6个方面：
1、识别成本。例如，万里途，你一看就知道和油品有关，甚至还可以联想到产品的效果；类似的名字还有多拉快跑、如新等。
2、朗读成本。你起了一个麦迪特的名字，非常拗口，而且，也不知道是什么意思，但四季行、保万里，说起来就很简单。
3、记忆成本。好的产品名称，说一次就能记住，不如一呼到、九州通、全路况等，都好听好记。
4、传播成本。用户只关心他需要的，越简单，越直接，传播效果越好，好宜多、长征路，传播效果就很好。
5、认知成本。产品的理念传达或理念认知，需要花的时间和精力越少越好，现在人工成本高企，好的产品名字，看了听了，就知道，万里健、保万里、磨合宝，完全可以望文生义。
6、延伸成本。好的名称就像一个容器，能够在很长一段时间内，容得下外延扩展，比如，保万里、长征路，可以通过数字体现效能，如新，也可以用数字彰显品质。

讲真，我们大部分油圈人不会建微信群

Mon, 14 Sep 2026 16:00:41 +0800

看到这个题目，估计你一定会呵呵了，不就是在点击微信右上角，发起群聊，然后把人拉进来吗？懂得多的还知道，前40位好友，无需发邀请链接，可以直接拉人进来…操作确实是这样，所以，我们很多人微信里，都有无数的群，可很多群和我们没啥关系，是无效的垃圾群。
至于建群的管理员，大都热衷于拉人头，凑热闹。比如，某个做销售的，把经销商、生产厂都拉进来，这是维系客情，还是给友商送人头？也有的润滑油企业，把自己的经销商、品牌商、供货商拉到一个群里，是证明自己货源真伪，还是信息泄密？有的油老板，甚至拉了个润滑油会展群，把展会、论坛、媒体都拉进来，很有雷锋精神。
最常见的微信群，是把自己的好友都拉上，管他是做什么的，先把数量堆做上来，也就出现了：经销商，拉同行；营销人，拉友商；工业油，客户、友商拉来；做添加剂的，也是客户、同行混杂…这样的群，对管理员来说，没什么意义，对群友来说，也是制造信息垃圾，没必要存在，大部分群，一两个月后，也会成为死群。
好的，有用的微信群，一定是能给大家带来价值，比如企业群，方便客户随时对接工厂，掌握信息动态、跟踪订单；会务群，方便参会嘉宾相互认识，发布通知；行业群，群友要匹配，生产厂、经销商、供应商这样的大杂烩就没意义，都是厂家，同行也没什么好交流的，最好是厂商群，方便合作对接。
我们润道从2025年开始筹建行业群，方便厂商直接撮合，所以群友只邀请生产厂、经销商、品牌商，这样，商家可以找合适的工厂，工厂也能找心仪的商家。为了更好的撮合，我们按照区域建群，比如，北京、天津、河北这3个区域的油脂液企业交流密切，我们建立华北群；山东、河南润滑油圈相对独立，单独建群…遵照这个原则，我们建立了9个区域的群，还有老总群、供应链群。
微信群需要精准邀约外，建立后，还要定期整理，比如有的企业调整方向，想一些废油厂家，也开始生产包装油，那么，就要把负责包装油的人，拉倒厂商群里；一些企业发展壮大后，要把他拉到规模企业群里，让他能和同量级的企业对话，方便对接分装、发代工业务。
我们润道每年举办油脂液厂商大会，会议期间会拉个会务群，很多主办方即使会后还保留会务群，其实是没有必要的，会后，群基本成了广告群，虽然还可以为下届会议发些广告，但今年参会的人，不一定下届还来，保留这个群，意义不大，垃圾不少，我们一般是会后一个月内解散，大家都轻松。

代工分装和自己生产没有冲突，竞合才是主流

Mon, 14 Sep 2026 15:58:47 +0800

在润滑油行业，很多品牌企业的产品都不一定都是原厂自己生产的，而是会委托一些代工企业进行OEM代加工生产，比如壳牌、统一、玉柴、嘉实多、道达尔等，那么，代工分装和原厂生产的区别主要有：
1、产品质量。代工生产使不同品牌的产品都出自同一家工厂，或者一个品牌的产品出自不同的工厂，即使品牌商有很严格的监控，产品质量也会有所差异；而原厂生产则不会有这样的风险，原厂生产可以确保产品的质量，能够从市场反馈中及时调整产品生产策略，进而生产出更具特色的产品。
2、经营成本。代工生产的好处就在于能更好地压缩成本，让企业投入更多精力去发展渠道和终端；原厂自己生产不仅需要付出建厂成本、设备成本、工人薪酬成本等，还要承担相应的风险；而且原厂生产还要求品牌商具有相应的生产技术实力作为支撑，不是所有的品牌商都有如此雄厚的实力的。
3、方便程度。选择代工生产是比较快捷的方式，尤其是面向全国销售的品牌，品牌商只需拥有采购资金、关键技术、市场宣传渠道等因素，即可通过OEM代工的方式进入市场，投入非常小，而且方便；而原厂生产则需要坚持自主研发生产，通过全程生产监督规划以保证产品的品质，相对没有那么方便。
代工生产和原厂生产各有各的优缺点，代工生产成本、运输成本更低，投入更小，品牌商需要承担的风险也更小；而原厂生产则更好把控产品质量，不过由于原厂生产需要克服资金、技术、生产等方面的困难，甚至产能过剩，比较好的是，代工、资产并行，在偏远区域，找友商分装，自己产能赋予的话，也拓展OEM业务，竞争+合作，才是最好的出路。

薄利多销，在润滑油圈已经走不通了

Sun, 13 Sep 2026 16:10:14 +0800

很多中小企业，都死在同一句毒鸡汤里：薄利多销。这是无数老板根深蒂固的经营误区，也是中小工厂、小微企业，越干越穷、越忙越亏的底层死局。我们觉得，利润压低、价格做低、订单做多，只要销量跑起来，总额就能覆盖一切。
于是疯狂降价抢单，靠低价换流量，靠内卷换生存，账面流水节节攀升，对外看着风生水起、生意火爆，可月底一核算，真相残忍至极。房租固定不变，人工逐年上涨，原材料持续波动，垫资成本、回款坏账、售后损耗层层叠加，忙活一整年，看似红红火火，最后手里留不下一分现金流。老板根本不是做生意，是纯纯给房东、员工、上游材料商打工。
实际上，薄利多销，是头部大厂的专属特权，是规模经济的产物。根本不适合中小企业。大厂为什么敢薄利？体量大、集采价极低、自动化成本可控、供应链极致压缩，海量销量，可以无限摊薄固定成本，哪怕单品利润极低，靠规模依然稳赚不赔。
小老板恰恰相反。你的体量小，产能有限，议价权为零；房租、设备、水电、人工，所有固定成本一分不会少。你还没跑出规模，就先砍死利润；你试图用销量弥补低价的缺口，却迎来销量越大，隐性亏损越多。小规模+低利润，不是薄利多销，是高风险裸奔。
一旦走上薄利这条路，利润就会被无限压缩，企业失去抗风险底盘。毛利薄到极致，企业没有任何容错空间，原材料微微涨价、物流小幅波动、客户延期回款，你的利润直接清零，甚至倒贴亏钱。
利润撑不住成本，老板只能节流自救。减用料、缩工艺、砍售后、降标准，品质一旦下滑，差评、返工、赔付接踵而至，生意越做越烂，口碑越做越差。
而你靠低价抢来的客户，毫无忠诚度可言。他们不看品质、不看服务、不讲情怀，只比价、只压价、只挑刺，同行只要比你便宜一毛钱，立刻转身走人，你累死累活维护，最后留不住任何优质资源。
润滑油不过就是基础油+添加剂搅拌而已，这个行业，哪有技术壁垒，至于品牌，三年口罩过后，已经成了四处是洞的筛子，大家唯一的竞争手段，就是降价，价格越杀越低，利润越杀越薄，行业越杀越烂，大家都辛苦，大家都不赚钱，怎么办？
正确的做法：小微企业利润为先。只有几个人、几十人的企业，第一目标不是做规模，不是冲流水，是活下来、赚现钱、稳利润、保现金流。产品上，从包材、颜色、设计上做出差异化，提升价值；模式上，用直销、电销、电商减少渠道层次，提供利润；管理上，减少品类、人员、耗材，降低成本。

做业务要懂得毛利率，才算是合格的销售

Sun, 13 Sep 2026 16:08:22 +0800

各位销售同仁，先做一道题：经销商80进货，要卖出30%毛利率，售价该定多少？80+80×30%，104么？这不对哈，正确的是114，公式是80÷（1-30%）。作为销售人员，销量金额只是分析起点，对毛利率的思考，才是从卖货郎迈向经营者的第一步进阶。
1、促销方案该不该做？算清毛利率就知道
现在很多促销活动只关注销量，盲目向公司要政策支持，却忽略了盈利底线，一般情况下，除了处理顽固性库存、应对恶性竞争外，所有促销都应该保证盈利。举例：某款产品进货价58元，原售价100，毛利率42%，现在想做一场促销，计划让利12个点（没有10个点的促销，就缺乏吸引力），请问销量增长率要达到多少，这场促销才划算？
不要认为多复杂，核心就是，促销活动期间，需要卖多少件才能抵得上原来1件的42的毛利，公式就是：42÷30=1.4件。原来卖100件赚4200，现在需要卖140件，才能赚到4200，如果预估销量增长达不到40%，这场促销就是“赔本赚吆喝”。
2、用销量+毛利率2个维度，提升综合毛利率
很多销售只看销量排序推产品，却忽略了高销量产品可能拖低利润。我们要通过销售数据、财务指标、增长曲线找出高销量低毛利的问题产品、高利润低销量的形象产品、高销量高利润的核心产品，然后，形成不同的销售套餐。
高销量产品做引流，形象产品做价格标杆，主流产品才是我们要大力推荐的；低利润产品减少促销、政策、佣金等支持；明星产品搭赠低利润产品；低利润产品要勤进快出，减少资金占用，间接弥补利润不足。销售的核心策略就是推高卖贵，拉高整体综合毛利率。
3、用毛利率说服经销商不砸价不窜货
很多经销商觉得稍微降点价，能多卖货，总利润不会少，这时候不用跟他争，用毛利率算一笔账，他自然就懂了。比如，产品出厂价80，批发价100，经销商的运营成本，也就是仓储、配送、人工、房租扥，约12左右。
正常销售下，一件货的利润是100-80-12，也就是8块的利润；而冲货的价格是94，看似只降了6块，实际利润从8块，直接拉低到2块，8÷2=4，意味着销量要提升4倍，才能弥补降价的损失，但提升4倍销量的可能性很小。降价容易涨价难，后续整个区域价格体系乱了，钱更难赚。

中小品牌企业无需VI，实在要做，就做微VI

Sun, 13 Sep 2026 16:05:43 +0800

我见过太多中小企业在VI上踩坑，最常见的就是，一上来就做全套VI，花个三五万，甚至更多，拿到一本厚得像字典的手册。结果呢？手册里80%的应用规范根本用不上，真正需要的销售工具、社媒模板、展会物料反而没覆盖到。这不是VI的问题，是传统VI体系跟中小企业实际需求脱节了。
传统VI是为大企业设计的，人家有专门的市场部、设计部去执行、去监督、去迭代。中小企业呢？老板自己盯，或者行政兼着，哪有精力去管几百页的规范？最后那本手册就躺在抽屉里吃灰，钱花了，效果没见到。如果说句不好听的：农民工非要穿西装，自己难受，还白花钱。
那么，难道我们就不需要VI了吗？不是，我们润道认为，用从大而全的VI，优化为小而精的微VI。我们小微企业最重要的工作就是招商、拓客，需要什么？不是员工胸牌、信纸模板、吊旗工装的规范，而是官网规范、展会物料、名片手册、海报单页，这些才是直接影响业务的东西。微型VI就是围绕这些核心场景，做一套能落地的视觉规范，而不是给你一本用不上的百科全书。
一般来说，一个品牌的形象输出，就是logo、颜色、字体，至于其它，都可以延后。可以先做基础的、必须的物料，比如，要参加展会展商，就先把展会物流规范做扎实；如果做直销，就把微信、官网、官微完善视觉体系；如果做陌拜拓客，就把名片、手册、单页、合同、课件等美化统一，钱花在刀刃上，而不是为三四年后可能用到的东西买单。
微，不是凑后，而是最小的运用但愿，比如，logo要经得起放大缩小、单色彩色的考验，色彩体系还是要考虑印刷和屏幕的色差，字体还是要解决商用授权问题；颜色，润滑油行业基本是红黄绿蓝这4个颜色，红绿、红黄应用最多，比如壳牌、统一、龙蟠、而蓝红的有长城、美孚、福斯，不好看也不醒目。
润道多年来的观点是：品牌不是推广起来的，而是产品卖出来的，你年销售5000万，是区域品牌，年销1个亿，属于全国品牌，当你年销2个亿以上时，是知名品牌。卖货才是王道，没有销量，就没有品牌，VI是锦上添花，随时可以微调、升级，千万不要一步到位，别说你，壳牌、嘉实多、道达尔等，哪个不是隔段时间就升级VI形象吗？
我们，把必须做的，一定要有的，先做出来，微VI的理念是：如无必要，勿增实体。暂时用不上的，不做，今天，你可能用渠道招商，就做招商物料；明天，你用电销，就做新媒体规范；你要做终端亮化，再考虑门头横版、竖版规范…品牌VI不是交个钥匙就能用的成品，它是跟着业务一起长出来的。

客户邀约难吗？难，但我能每天联系客户70+

Sun, 13 Sep 2026 16:03:37 +0800

只用2个月，拨打3000个客户名录，1800人接通，只联系了1轮，最后330人落实，这就是我2026年举办油脂液厂商大会的完整记录。时间紧，举办会议最头疼的就是，打电话早了，别人没感觉，打晚了，时间根本来不及，一般来说，会议前2个月是有效的联络周期，但面对这么多名录，就5、6月份这2个月，时间很紧张。
为什么说紧张呢？3000人，每月就要联系1500人，每周只能联系5天，而且，周一上午、周五下午，很多企业还开会，真正能对外联系的时间，一周就4天的样子，一个月，不超过20天，算下来，每天要对外联系70-80人，你说紧张不紧张？那么，我是怎么做的呢？
1、列名单。我搜集的名录不止3000人，上万的，但从我们会议的内容考虑，在南京举办，一些偏远区域就不要考虑了，所以，我直接放弃了东北、西北、西南、华南区域的邀约，只保留了华东、山东、河南、天津这几个区域，集中精力，锁定目标群体。
而我们很多人，拿起手机，照着通讯录一路拨打，这叫碰运气。而我名录里存档的信息，都已经核对过人名、电话的一致性，而这个工作，都是在平常随时更新维护的。
2、做标记。我在每个客户后面，都备注上企业、商家，是否有自己的品牌，工厂占地规模等，有的还写上年销量，这样，我在拨打电话时，就能随时切换不同的谈话要点。
比如，工厂来参加我们会议，不外乎找到经销商、品牌商，而品牌商来我们会议，是想学习借鉴，同时也能碰到一些潜在经销商，能找到合适的代工厂，也是收获。需求的不同，介绍会议内容自然有区分，让客户觉得你了解他，避免拒绝、挂断。
3、分批次。有名单，有重点，当然不能完全按顺序拨打了，否则，时间根本不够分配的。参加过会议的，有可能参加的，优先联系；有可能来的，但不很确定的，挑黄金时间拨打，比如商务的9-11点，下午的2-5点；没怎么联系过，也缺少点赞之交的，有空就联系，来，是彼此的福分，不来，也没有损失。
我和别人做的最大不同是，别人把精力花在最有希望的客户，或者老客户身上，但举办会议，不是卖产品，没有那么多的客情维护，客户觉得会议值得听，就是值得，觉得和自己不匹配，只能等下届调整，所以，新老客户实际是差不多的，区分就是：销量越高规模越大，越有学习参与性。
4、排计划。这个大家比较容易忽视，觉得做了客户区分，无需再详细计划了，其实，我们还要给自己定目标，比如，这周联系哪个区域，联系多少人；上午联系多少，下午联系谁，哪些人要邀请到群里，哪些发信息就行。还要做应急预案，比如外出，时间不够怎么办。
就在5、6这两个月份里，我还要参加5月8-9号的天津润滑油协会活动、5月14-15号的广东润滑油协会活动、5月20-22日常州的润滑油研讨会、5月27-28日的郑州润滑油展会、6月9-11日上海国际润滑油展会，可以说，看似两个月，有40来个工作日，其实，真正能用在会议邀约上的时间，不足35天。
35天，3000条名录，拨通1800个电话，其中挂断的、拒绝的还有几百人，真正能交流几句或说考虑的，其实也就1200不到。如果能拨打2轮电话，估计拨通率更高，就在这样的背景下，最终实现了330左右的嘉宾参会，这不是两个字努力就够的，而是系统方法的威力。
这4个步骤，实际是个闭环：列名单，让你有米下锅；做标记，让你有话说；分批次，让你有轻重缓急；排计划，让你有章可循。你拿起电话，心里是踏实的，语言上是自信的，客户感受到的不是推销味，而是专业感。现在，拿出纸笔，或者打开电脑，行动起来，才有收货。

高薪，在润滑油行业就从来没有存在过

Sun, 13 Sep 2026 16:00:57 +0800

高薪，我们真的有吗？或许你觉得我的问题不清不楚，那么，用数字说话：你底薪5000，但业绩佣金能拿到15000，你认为，你的薪酬是多少？我们大部分人会觉得自己就是5000；如果你底薪5000，岗位补贴1000，我们大部分人会认为自己的薪水就是6000。
为什么，一个总收入是2万，一个是6000，但给人的感觉完全不同呢？不是心理学，是现实。佣金，是和业绩挂钩的，这个月有业绩，就有收入，没有业绩，只能拿底薪5000；而另一种，则是实打实的每月到手6000，是可预见的，是稳定的。
现在，我们明白了什么才是真正的薪酬，就可以回头看看我们润滑油行业，真的存在过高薪吗？在2008年前，中国润滑油行业飞速成长，利润空间丰厚，很多企业为了招募精英，打出年薪50万，60万的招牌，可你真正去沟通后，就会发现，所谓的50万60万，不是月薪。
一般情况下，基本是底薪8000，反正比当地平均水平高一些，体现对你的重视；年度业绩指标至少2000起，还会分成季度、月度目标，没有完成的话，对应月份的佣金会扣除，或减半；你想赌一把，会发现，前3个月会宽容你，如果5个月6个月还没有大的表现，企业老板会和你谈心，然后，一拍两散。
你忙活半年，真正到手的，就是基本工资，还有部分佣金，所谓的年薪，只是个数字游戏。如今，润滑油行业不景气，我印象中，似乎2015年后，就看不到年薪50万的招聘信息了，请空降兵的现象，也寥寥无几，企业越发务实，润滑油营销人的头脑，也清楚：干多少，才能拿多少。
那么，有人问，不是还有很多企业的大区经理、销售总监能拿到年薪几十万吗？他们的月薪也不低，确实是这样，但你了解过他们的阅历吗，很多都是多年的媳妇熬成婆，从底层升级到高层，公司给你的收入，都是仔细核算过的。你的业绩水平，如果按佣金算，要比所谓的领导薪酬高。
比如，我们润滑油销售佣金一般是3个点，等你能做到年销500+时，你的年收入大概是30万，而这时候，企业会提升你为大区，或省级经理，你的底薪会提升到1万，但佣金会下调，总收入和以前差不多，严格算袭来，甚至还有所下降。唯一的好处是，你的底薪比以前高了，也算是好事。
如果你升职到总监，你的月薪可能是2万，考核指标从个人，变成公司整体，你的直接客户，已经和佣金关联不大，看似有了地位，但实际上自己已经和客户隔离，没有了根，即使算收入，仔细琢磨下，你真的是获得了高薪吗？没有，付出，永远小于回报，否则，企业哪里来的剩余价值？