润滑油经销商发展的5个阶段，重心不同

概述：经销商是链接厂家和终端的重要环节，如果只是做“买卖”是很难发展壮大的，向企业化发展才能傲立潮头，做大才能做强，一般来说，要经过这几个阶段：刚开始做经销商时，一定要亲力亲为，只有自己做过一遍，才知道各行各业有什么特色，也才能指导员工发展，不亲自做就不可能真正熟悉市场，两眼一抹黑，员工也不会信服你，当然…

经销商是链接厂家和终端的重要环节，如果只是做“买卖”是很难发展壮大的，向企业化发展才能傲立潮头，做大才能做强，一般来说，要经过这几个阶段：
刚开始做经销商时，一定要亲力亲为，只有自己做过一遍，才知道各行各业有什么特色，也才能指导员工发展，不亲自做就不可能真正熟悉市场，两眼一抹黑，员工也不会信服你，当然，刚起步也没有资金，自己操刀上场也是必然。一般情况下，年销200万时，夫妻档足够了。
规模扩大是，一定要带出几个得力干将，他们可能是家人、亲戚、朋友，也可能是招来的业务员，老板要通过自己的言传身教，带出第一批队伍，他们是公司未来的基石，只有队伍扩大了，自己才能壮大。一般按人均销量100万来配置队伍，多了不经济。
规模扩大到1000万以上时，就要设立部门组织，实行分工负责，如果还是把一切都交给自己的得利干将，他们可能会跳槽带走客户，所以，组织框架至少有财务、内勤、库房、配送，这样，客户就不仅仅和销售打交道，还会和内勤、配送建立联系，销售跳槽也不会造成太大损失。
等年销售达到2000万时，就要设立管理人员和监督机构，规模大了，自己看不到管不到，就需要分层管理，比如设立销售、客户、行财等主管，相互监督，实现一人为私两人为工，把客户、财务抓紧就够了。
等规模达到几千万的时候，就要有相应的制度，靠制度来管理。规模小的时候，一切都装在自己脑子里，半小时就能把市场安排完毕，但规模大了，没有制度就如同没有交通规则的马路，大家横冲直撞容易出问题，制度化管理后，最大的障碍就是老板，只要老板也遵守制度，推行起来就很容易。
从观察来看，大部分经销商停留在2000万的规模，很难上去，问题就出在管理上，正人不如先正己，只有这样，才能不断突破瓶颈。