润滑油品牌极速成长，只需打造两支队伍

概述：中小企业，一定要在广阔的中国大地上跑马圈地，寻找战机，然后在有潜力有机会的市场上精耕细作。文章发布后，很多企业的朋友询问，两种战术如何结合才能取得最佳效果。我们润道认为，为确保大市场圈地分兵战略机动性，我们通常把销售人员分成两支队伍：一支固守广阔的市场，呈分散状态，他们伴随着“人员招商”、“广告招商…

中小企业，一定要在广阔的中国大地上跑马圈地，寻找战机，然后在有潜力有机会的市场上精耕细作。文章发布后，很多企业的朋友询问，两种战术如何结合才能取得最佳效果。我们润道认为，为确保大市场圈地分兵战略机动性，我们通常把销售人员分成两支队伍：
一支固守广阔的市场，呈分散状态，他们伴随着“人员招商”、“广告招商”、“会议招商”、“展会招商”等战术，驰骋在各地市场，进行机会性招商，为企业盘活资金，以他们的回款，为根据地市场的建设输送血液。
另一支队伍被称为市场突击队的销售队伍则作为市场建设队伍，短期内突破市场，他们打造根据地市场时，可能在两个月或者更长时间一个地区高达20几人。记得林彪说过，没有根据地就是“二流子”，看看今天发展较好的龙蟠润滑油、康普顿润滑油、丹弗润滑油、佳润润滑油，哪个不是有自己的更多的市场，最典型的是康普顿润滑油，一个青岛的即墨就上千万的销售，一个潍坊也做到了千万。这样的市场，这样的市场份额，就是山大王，壳多美也罢，城昆一也罢，都是难以撼动其市场地位的。
例如，我们在为某品牌做咨询服务时，把销代分为三支队伍：
第一支队伍，是招商性质的区域经理，职位是“区域经理”，都是划分几个省份，按照跑单帮模式管理，采取以“激励代替管理”的模式，同时根据所招之商合作的意愿与实力，所在市场竞争程度与地位，进行市场二次定位。
第二支队伍，类似于壳牌润滑油的驻地代表，我们称之为“城市经理”，他们是市场开发成功后的留守人员，驻守重点市场协助指导经销商管理市场，采取以“销量过程双考核”管理模式。
第三支队伍，是拓展小组，是区域市场团队作战的突击队，用于新市场开发，根据地市场建设。采取“过程考核为导向”。
三支队伍的人员的按照1:5:5的比例配置。区域经理负责3-5个地级市；城市经理则是一个人负责一个地区；拓展人员则按照5个人为一个小小分队，进行样板市场和根据地的打造。
市场开发期销量虽然很小，但只有高密度的人员才能形成“势”。所以，启动市场要求人员“以十当一”，短期内派遣大量人员迅速启动市场，这是营销组织的“合”。市场启动后，由于已经有足够的资源产出，市场的“势能”也已形成，又需要营销组织的“分”。为什么这么说呢？
例如说一个市场销售目标是200万，目前的销售是30万，你派多少人？按一般的操作方法，一个人管一个市场，如果这样操作，你会发现每个市场销量永远维持在30万左右。想做大就要合理配置资源。资源的配置，一定要按目标，甚至比目标更高的标准来配置资源，“取其上，得其中；取其中，得其下”。
以统一润滑油为例，它的成功其“人海战术”功不可没。大部分市场，润滑油销量汽机油主要来自市区，柴机油主要来自城郊，如果一个市场正常的销量，能养活五个人，那么你要派几个人开发市场？如果派五个人你的销量永远维持在瓶颈的量，因为五个人只有维持市场的精力。但如果你把队伍扩展到10人，甚至20人，意味着什么？意味着这些人能把工作做到市场的每一个角落，一般有一到两个月，整个市场的销量就会急剧上升，因为这是比正常配置多了一倍甚至四倍的人在那里做工作，在精耕细作。但是做起来了以后，大家猜猜看，应该留多少人？因为市场的正常维护和增长要的人是比较少的，开发市场要的人是比较多的。那么把这20个人开发出来的市场，已经有很多客户的市场交给五个人来维护，养不养得活？养的活，而且客户也会不断成长，市场就会水涨船高，销量主编提升。
可以说，我们大部分企业采取的人员配置方式是绝对错误的。我们是哪个市场销量越大放的人越多，哪个市场销量越小放的人越少，是不是这样的？是的。正确的做法应该是恰恰相反，我们应该按照相反的方法去分配人员，绝大多数企业安排人员是靠本能的，最终的结果是永远在维持那一点销量，你没有发展，所以凭本能营销是错的。
为什么会产生这种现象呢？大家是靠本能来做销售的，当老板也好，做营销也好，他是靠本能来做的，绝大多数的本能做法是错误的。如果靠本能做营销，我相信大多数人都会成功，但是成功者永远是少数，所以成功者大多数不是靠本能来做的。
做市场需要“势”，如果不采用集中开拓市场的模式，依靠经销商一点一滴的进行铺货或者依靠少量业务员进行慢慢做市场，没有形成规模性的势，经销商在经营两三个月后就会心灰意冷，把你的品牌打入“冷宫”，当集中开拓市场的时候，整个市场就会逐风，终端要是不进货，会被人怀疑没有眼光，从而形成对所有的二级商和终端强大的压力，我在有关文章里面就介绍了当年嘉实多迅速拓展市场的案例，当年其在南京市场投入了20多人，在短短两个月里面，月销量从200件提升到了近千件。当市场开发完毕，拓展组的人员就可以开辟第二个市场，留着谁来做？经销商来做嘛，留守一个城市经理甚至一个助销人员即可。
也许你说这样成本会很大，其实成本并不大。十几个拓展人员成本很大，但是他们才干了一个月，干一个月和干三年，哪个成本高？当你的十几拓展人员齐心协力把市场做开了，老板也好，经销商也好，敢不敢投钱？敢。挤牙膏式的投入是没有效果的，那只是杯水车薪，永远没有效果，甚至是反效果。集中式的开发市场很快，也很有效，让我们的经销商、终端、用户都能感受到品牌的气势和决心，同时对竞争对手的震撼力也非常大。
记住：一个品牌要想成功，只有另辟蹊径！